佐佳征询点评: 团体管控范例分别传播比较普遍的是“团体管控三分法”表面。所谓“三分法”表面，其雏形是上世纪八十年月计谋办理巨匠迈克尔·古尔德等人提议的，其时他们在其合著的《计谋与气势派头》—（1987年古尔德和坎布尔)等撰著就指出了企业团体的三种计谋文明偏好，这类首先被应用于计谋办理气势派头分别的表面，厥后颠末屡次演化被人应用于团体管控范例的分别，构成了“团体管控三分法”表面，行将总部对份子公司管控分别为：财政管控型、计谋管控型、操作管控型（也有人提议四分法，但根本体例与三分法相似）。
“团体管控三分法“归纳了总部管控份子公司的典范范例，为咱们剖释团体管控典范范例供给了帮忙，同时“三分法”表面推许者们还指出：少数情况下团体公司管控是属于夹杂型的，在实战中并分歧适拿某一种管控状态去直接套用。用句打趣的线年前晨羽读本科时，办理学的教员就报告咱们：团体管控三种状态可是表面上分别，而在实战中其实不直接套用的现实操作道理。
但让人感觉风趣的是，咱们却挖掘有人对“三分法”停止求全谴责：他们中有人说团体管控是纷纷冗长的，触及的面广泛，怎样能三种根本状态完整笼盖,直接套用？有人说“管控三分法”贫乏对公司管理形式管控设想；更有甚者祭出内控与危险办理框架，求全谴责“三分法”不克不及涵盖全部企业团体浩繁的本能机能模块，不克不及诠释它们之间的相干（如团体文明管控、人力资本管控在“三分法”中都不触及）等等。
让咱们来会商一下针对“团体管控三分法”的求全谴责：若是不是“犯初级知识毛病”，那末即是为了哗世取宠、排斥眼球。试想有哪一个华夏企业团体的初级司理睬老练到直接拿某种管控形式在本人企业里套用？一个本科生都领会的办理知识，有值得“老手级”的人们在那边奥秘兮兮地去研讨、评估吗？
要深入剖释对“团体管控三分法”批评的荒诞乖张好笑，咱们还要领会一下团体管控素质目标是甚么，佐佳征询以为团体管控素质是“链接团体计谋与份子公司履行的桥梁”，管控的首要目的是“保证计谋目的的达成”，离开团体计谋的管控是没无方向的管控。是以团体管控因素即是“计谋+履行”，管控即是“晋升团体计谋履行力，保证团体计谋目的达成”。而行为保证团体计谋履行力晋升的团体管控系统有三个无机构成部门：团体管控形式、管控过程与构造架构、团体人力资本与企业文明。
此中，团体管控形式设想其实是按照团体计谋（比方财产拉拢、产融成长、计谋配合、资本设置装备摆设、合作上风等）的条件来肯定团体管控的根本原则BOB体育客户端、运作机理，它率领着管控过程与构造架构、团体人力资本与企业文明。从体例上看则首要包罗团体内部鸿沟分别和管控运作系统计划两大部门，此中管控运作系统计划又包罗对管理、管控子功效、构造成长形式的前瞻计划；管控过程轨制与构造架构则是按照管控形式的大轨则，不绝细化团体管控子功效的运作，由于团体管理、计谋、财政、本钱经营、研发、供给链、审计、消息、危险办理等管控子功效的运作是显示为过程运作的。
若是说管控形式设想办理的是管控根本原则、运作机理题目，那末管控过程轨制与构造则办理了管控到甚么水平、若何管控的题目；团体的人力资本与企业文明是从管控过程轨制系统中剥离进去的一个零丁的管控模块，与均衡计分卡的四个维度绝对，人力资本与企业文明撑持并感化管控过程轨制的运作。
经过以上先容不丢脸出，团体管控既包罗了行为管控界面分别，又包罗管理形式、管控子功效运作、团体构造架构等多方面的体例。这些体例是无机相干而不是孤单保管，由于不管是团体财政、品牌、人力资本等任一管控功效，都不大概离开团体管控形式的设想而零丁保管。
那些所谓的“管控老手们”之于是求全谴责三分法，起首是他们本人自己也底子不领会团体管控形式设想后果要廓清哪些体例，他们没无意识到鸿沟分别、管理形式、管控子功效、构造成长等根本原则的前瞻计划都是团体管控形式设想主要体例；
其次大概他们“研讨”了团体管控三分法中财政、计谋、操作三品种型所论述的普通管控勾当，挖掘体例论述上有良多功效“缺项”而对三分法停止求全谴责，BOB体育官方网站比方财政管控形式不论述企业文明是若何管控等等。顾不知“三分法”行为表面研讨归纳，可是抽取了其管控本性的勾当停止描写。真实的实战是要咱们本人去掌控的；
再次，求全谴责三分法的“管控老手们”必定是将团体管控形式设想和人力资本、企业文明、品牌、财政、计谋等功效管控形式设想分裂开来看的，在他们的操作法式中必定是先肯定团体管控形式，尔后再肯定团体人力资本、企业文明、品牌、财政、计谋等功效管控形式。
“团体管控三分法”只是是管控范例分别的表面研讨，自己就不是给咱们在实战顶用来套用的，而“求全谴责三分法”纯属“题目党”的行动，不所有学术与试验价格。正如不克不及由于不哪一个多元化企业团体完整是靠低本钱、差同化或聚焦等某一种合作计谋制伏，而咱们就可以够随便求全谴责波特的合作计谋，这些是连本科生都晓得的原理，于是团体管控三分法的求全谴责能够完了。前往搜狐，观察更多