跟着勘测安排行业的高速成长，在各个细分行业降生了一批多元化、天下化成长的庞大安排企业，跟着范围的扩展，企业面对着差别营业、差别地区、差别业业的差别，办理难度慢慢加大，企业办理形式必需从古板的简单安排企业向安排团体改变。本文以某庞大勘测安排企业的团体管控名目为例，瓜分勘测安排企业团体管控系统扶植的经历。
A公司为一家共有工程勘测安排企业，一向处于行业内第一梯队，现附属于省内某根底举措措施投资团体，拥有修建、市政、马路等行业的多项专科甲级等天分，在省表里承揽了浩繁修建、市政等范畴的庞大标记性名目，在相干范畴均拥有较强的商场合作力。
A公司跟着营业多元化的快速成长，职员范围扩大到1000多人，各营业板块显现出一业为主、多元化营业同步成长的杰出场合排场，各个标的目的的营业部分也慢慢做大做强，具有了自力自立成长的根底，公司本色上构成了团体化成长的态势。但在营业样式、结构架构团体化成长的同时，公司里面仿照照旧保持本来的粗放化办理形式，公司层面临各部分的办理仍按专科所停止办理和查核，总部办理势力高度会合，各部分不管是出产运营仍是里面办理都缺少自在度，办理过程冗杂BOB体育平台、办理效力偏低。在这一布景下，A公司最近几年来呈现了必定的主干人材散失，特别是各出产部分的带领班子团队纷繁去职创业起步，既减弱了公司的气力，也培育了一批公司的合作敌手，对公司的成长酿成了必定的倒霉作用。
为此，A公司结构对去职创业起步的主干展开了一次查询拜访，颠末发轫的调研呈现，中层主干去职的首要缘由在于企业的办理过于粗放化，中层干部缺少办理的自立权和踊跃性，本身难以获得更好的成长。为了更好地留下主干人材，也为了更好地引发出产部分的踊跃性和自动性，A公司决议与科思顿征询团队停止互助，两边商讨后决议，由科思顿辅佐A公司展开团体管控系统的搭建，经过公道授放权从办理体制方面激活出产部分的内活泼力，赐与中层干部更大的成长平台。
A公司的环境在庞大勘测安排企业中比较常见。从企业成长进程来看，在20年前，除大部门采纳承包制办理形式的修建安排企业以外，大多半企业均采取的是粗放化办理的形式，公司层面承当名目衔接和出产调和，部分层面以出产为主。但跟着整体营业范围的扩展，二级出产部分范围的扩大，若是办理形式不实时向团体办理的形式改变，会致使出产关连和出产力摆脱，轻易发生企业里面的诸多冲突。详细到A公司来看，首要存留下列凸起题目：
一是公司总部对二级部分办理失控。公司二级出产部分的数目变多，单个部分特别是主力部分的职员数目也在增添，公司办理部分仍保持过来的职员范围，办理幅度逐步超越了可控规模，不管是商场运营、出产调和仍是企业里面的平常办理，都面对庞大压力，总部办理职员应接不暇，却依然存留多量工为难以有用展开。
二是公司里面办理一刀切下降了运转效力。因为公司营业多元化成长，各营业单位间成长的差别较大。老练的部分具有较强的里面调和办理才能，根本具有完成自我办理和自立运转的根底，而部门处于培养期的营业部分尚不具有自力成长的资本和才能。公司采取一刀切的粗放化办理形式，对培养期的营业部分的危险防控、营业撑持起到较好的结果，但对老练部分却约束了其自立成长的动能。
三是中层团队形同虚设。因为总部的高度集权办理，同时采纳了公司带领直管部分的办理形式，一方面，公司带领在现实办理中承当了部分承当人的脚色，堕入多量事件性事情中，难以思虑公司成长等庞大计谋决议计划；另外一方面，出产部分带领班籽实际上处于鱼质龙文的状况，成了上传下达的履行职员，中层干部的感化完整没法发扬，难以取得小我成绩感。
依照企业性命周期实际，普通企业的成长能够区分为培养期、生长期、老练期、阑珊期四个阶段，四个阶段企业的成长须要和资本才能是有较大差别的。
A公司的多元化成长计谋必定会致使各个出产部分处于不一样的成长阶段，只要精确区分出其所处的阶段，才可以或许完成精确高效的办理。为此，科思顿征询小组联合A公司现实环境，成立了出产部分老练度评议系统，从内部商场情况和里面资本才能两个大的方面和行业成长、地区成长、运营才能、如约才能等十大相干维度展开评价，颠末多轮次的会商相同，终究将22个出产部分划分划归响应的种别，为后续差同化办理供给分类根底。
起首，按照团体管控实际，将A公司对营业单位的办理区分为投资管控型、计谋安排型、计谋掌握型、筹划管控型等四种管控形式，划分对应了团体对所属营业单位的管控颗粒度由粗到细。以投资管控为例，团体总部定位为以获得投资报答为主，过错营业单位成长停止干与和详细事件办理，而筹划管控型则透露表现团体总部深切营业单位的里面运转的各项详细轨制过程，表现对营业单位成长的深度介入。团体管控形式的选拔是管控系统扶植的根底。
其次，在肯定A公司的团体管控形式时，除对营业单位老练度要停止评议分类，还必要联合企业的营业定位来判定，即辨别公司的主贸易务和非主贸易务。对非主贸易务，不管处于哪一个阶段，公司都定位为计谋投资者，都应以营业单位自立成长为主，仅在不一样的成长阶段央求不一样的投资报答率，但管控形式不产生变革。公司的主贸易务是团体差同化管控的要点，必要按照营业单位的老练度做更详尽的区分，如对培养期可采纳筹划管控形式、而对生长期或老练期的营业单位可采取计谋掌握或计谋安排形式。
最初，以营业单位对应的团体管控形式为根底，周全梳理团体管控势力。科思顿征询小组对A公司的团体管控势力按企业价格链停止梳理，从计谋办理、结构办理、BOB体育登陆人力资本办理、财政办理、商场开辟办理、勘测名目办理、安排名目办理、总承包名目办理、内控办理、审计办理、行政办事办理、党群办理等12买办理本能机能范畴编制梳理269项要点管控事变，明白团体总部、一类、二类、三类主贸易务单位和非主贸易务单位的办理事业，经过表单的情势明白总部对各种营业单位的受权放权清单。
跟着团体管控形式的进一步分类和邃密化，A公司对各营业单位的绩效查核系统也必要同步停止调理。因为各营业单位处于不一样的成长阶段和管控形式，决议了A公司对各营业单位的查核目标建树必要产生变革，本来同质化的查核目标建树必定走向差同化。
比如，定位为投资管控型的非主贸易务单位将以物业保值增值、获牟利润为首要目的，在不呈现质地平安变乱、庞大运营危险的条件下对里面办理等再也不停止细化查核，而对定位为筹划管控型的主贸易务单位，则必要鄙人达经济效力目标的同时，同步存眷其里面的出产运转、手艺立异、人材步队、危险掌握等方面。按照各营业单位的管控形式，科思顿征询小组辅佐A公司周全梳理和搭建了各营业单位的绩效查核目标，美满绩效查核轨制及配套表单，有用支持A公司团体管控形式的落地实行。
经过近半年的团体管控形式变化，科思顿征询团队辅佐A公司成立了一套完备的、可实行的团体化办理系统，颠末了1年多的优化调理，公司各二级营业单位的踊跃性较着进步，干部团队的不变性大大增强。在经过公道受权开释了部门办理资本后，公司总部的办理效力也获得光鲜晋升。在在此可见，A公司团体管控形式鼎新的告成有下列三方面的经历能够鉴戒。
一是公司带领团队敢于担责的任务感。对A公司来讲，奉行团体管控的新形式象征着势力的下放，纵然对关头办理事变的过程停止了要点管控，危险产生的几率仍会有所增添。这类环境下就必要公司带领在公司成长与势力极度下放间停止衡量，并敢于承当潜伏的办理危险。
二是管控事变梳理必要连结周全性和静态性。A公司在梳理办理受权放权清单的阶段，以价格链为根底，从办理事业、危险辨认、行业对标等多个角度彼此对比展开管控事变梳理事情，并成立了团体管控系统的年度回首体制，每一年度会合对团体管控系统停止复盘和优化，保证系统的静态合用。
三是对峙“极度从紧”“慢慢铺开”的准绳。A公司为本身的办理变化设定了3年的试运转期，为了极度放权的同时增强危险防控，制止“一收就死、一放就乱”的环境呈现，团体管控系统扶植早期遵守“极度从紧”的准绳，跟着后续运转施行摸索慢慢松开，保证运转有序、危险可控。